隐私共享建立职场信任度

2025-08-15 心理健康

【摘要】：职场也是个人际圈。想想在你的人际圈中和你关系密切的人，你为什么与他们关系密切?其实无外乎六点：了解、互动、关心、信任、依赖、承诺。按理说周文遇到的是一个机会，是

职场也是个人际圈。想想在你的人际圈中和你关系密切的人，你为什么与他们关系密切?其实无外乎六点：了解、互动、关心、信任、依赖、承诺。

按理说周文遇到的是一个机会，是与领导进行了私密信息的共享从而加强了“了解”。而对于刘青，甚至已经让领导有了一些“依赖”。如果他们能够再接再厉地处理这种交际过程，达成与领导的“承诺”，那么他们就真正成为领导的“内圈班底”。这一点也有研究成果支持。

根据赛罗、格雷恩、哈格他们提出的“领导者-成员交换理论”，领导者与成员之间在职场上一定会产生某种交际模式，而这种交际模式有两种：一种是以扩展的职责和协商达成的职责(额外职责)为基础的关系，称为内集团关系;另一种是以正式雇佣合同(规定的职责)为基础的关系，称为外集团关系。当员工被划入内集团时，其实就成了领导的“自己人”。在职场，领导真正依赖的基本就是“自己人”，领导能力的高低也正在于他们培养出自己班底的能力。要不为什么每个领导都会给自己的小团队带来特别的个性。

领导与下属的每一种交换行为都为下属确定了一个角色，那些与领导关系密切的下属被称为圈内人，他们与领导有大量的交换行为，双方互相信任，喜欢与尊重。这样的下属受到领导的依赖，他们往往被安排承担一些富有挑战性的任务，领导可能会忽略他们的过错，也可能把他们的错误归结为外部控制的结果。作为圈内下属，他们的任务是努力工作、忠诚地支持领导，他们的工作很可能超过正常规定的工作范围，领导会给他们增加目标委托。而圈外的下属则面临不同的情境，领导可能认为他们缺乏能力与动机，给他们表现的机会也少，很少提拔他们，他们的作用被限制在正常规定的工作范围内，领导对他们的绩效、委托与忠诚的期望很低。

对于周文，也许领导想通过让他帮个私忙来检验其内圈胜任性。在职场，岗位职责往往不会非常清晰，除非这个组织已经建立起非常庞大的官僚体系——即使在这样的体系里，也有一些责任真空地带。于是，在这些岗位职责边界地带，就是领导者检验下属圈内忠诚度的领域。如果周文知道“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”这样的进程，也许可以乘胜追击。但周文却在杞人忧天中放弃了进入圈内的机会。如此一来，估计周文与领导就成为一种纯粹的同事关系，正式进入外集团。而如果被领导划到了外集团，那么从此就会真的“安全”——不会再有挑战的任务降临，自然也少了领导的信任与高期望。

想想看，一个人职场成长的过程，一定是在别人给予机会并很好地抓住机会挖掘潜力的过程。而且一旦被领导划到圈外，再想重建就非常难了。要么为什么一些领导非常喜欢新人，就是期望从一张白纸开始培养起。也许这时的“糖衣”里并没有什么“炮弹”，反而是一些走向成功的酵母。

当然了，密切关系是相互的。因此，作为下属一方面要适时、适地、适人地传送自己的“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”，另一方面也需要主动换取领导的“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”。

刘青的情况比较特别，他其实与领导并没有多少“私密”信息共享，刘青在不由自主被领导强化成一种公共资源。在职场，当一个人被大家定位成“公共资源”时，其实真的就变成了“能者多劳，劳而无功，功而多怨”。想想看，对于公共财物大家是什么态度——往往只是在用，而且期待好用，如果出问题也不会有人关心和维护。作为公共资源的刘青相当于和所有同事达成的“了解与信任”。但一个人不可能成为许多领导(或者资源分配者)的圈内人。因此，刘青被随时牺牲是必然的，而且牺牲了也很难获得同情——因为“应该同情他的人很多，所以也不缺我一个”。

最后还需要强调一下，与领导者(或者资源分配者)加强人际纽带时，也需要有度，需要一步步试探着进行。有些领导者并不期望建立自己的影响圈，只是追求安全以做好一个“事务型”、“职位型”领导。在这样的领导者手下，一切以安全为重，好好以“职位需求”行事即可。

到此，也许“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”这样的互动过程被过分功利化了，其实人的职场满意感与生涯快乐感，不一定非要有物质与权力的回报，也许信息与情感共享、彼此有所信任、达成一些问题依赖，这些本身就可以给人带来职业生涯的满意感与快乐。

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